Mal empleo: cómo afecta la cultura laboral, la productividad y la rotación

El fenómeno del mal empleo: cuando el costo no aparece en la nómina

Durante mucho tiempo, hablar de “mal empleo” era hablar de informalidad, bajos salarios o falta de prestaciones. Esa realidad sigue presente, pero hoy el fenómeno también existe dentro de empresas formales, con oficinas modernas, procesos definidos y sueldos competitivos.

Un puesto puede ofrecer estabilidad y, aun así, convertirse en una mala experiencia de trabajo. Ocurre cuando se combinan cargas excesivas, liderazgo autoritario o ausente, falta de reconocimiento, inequidad y pocas oportunidades de desarrollo. El problema no siempre está en una sola condición. Con frecuencia, es el efecto acumulado de varias prácticas que la organización normaliza.

La realidad se refleja en los datos reunidos en la información base de este artículo: el 82% de los trabajadores encuestados por Mercer reportó altos niveles de estrés laboral. Entre los factores señalados aparecen las cargas desmedidas, la compensación inadecuada y el liderazgo deficiente. Y cuando una cultura se percibe como tóxica, muchos colaboradores consideran que irse es preferible a seguir trabajando en esas condiciones.

El salario importa, pero no corrige todo

La compensación es importante para todos y más para aquellos que suelo llamarnos “hijos de la crisis” por la situación económica y social de nuestros países. Un sueldo insuficiente o inequitativo puede ser motivo más que legítimo para buscar otra oportunidad. Sin embargo, aumentar el salario en la empresa actual en la que esta la persona para que no se vaya, no resuelve automáticamente una relación deteriorada con el jefe, una carga de trabajo insostenible o la sensación de que el esfuerzo pasa inadvertido por el equipo o la empresa.

La evidencia citada en el documento base apunta en esa dirección: una cultura laboral tóxica puede predecir la rotación voluntaria con más fuerza que el nivel salarial. También muestra que algunos profesionales aceptarían ganar menos a cambio de mejores condiciones, flexibilidad y apoyo a su bienestar emocional.

Y aquí quiero hacer una pausa que considero importante, esto viene sucediendo en las empresas y los profesionales antes del COVID-19, no nos engañemos como Capital Humano y como Directivos, lo que hizo la pandemia a nivel mundial y más en países con tendencias añejas de bajos salarios vs empleos demandantes, fue mostrarle a esos empleados cuanto valía en realidad su bienestar, cuando gastaban e invertían en traslados, cuanto podían ahorrarse en estrés, dinero y tiempo si simplemente trabajaban desde casa. Reto a los líderes, empresas y procesos completos a implementar tecnología para la continuidad de los negocios, acelerando la digitalización de las operaciones y simplificando muchas decisiones. La realidad es que la pandemia hizo que todos pusiéramos en una balanza personal y familiar que tenia mayor valor para nosotros y esto se agudizo mucho más con equipos disfuncionales en malos empleos a nivel mundial.

Por tanto, después de ver tan claramente esto, no significa que el sueldo haya dejado de importar. Significa que, para muchas personas, el costo de permanecer en un entorno desgastante ha llegado a ser mayor que la diferencia económica entre empleos.

Lo que la empresa pierde cuando el trabajo se deteriora

El mal empleo no se queda en el estado de ánimo de quien lo vive. Afecta la manera en que la organización opera y se presenta ante el mercado, algo que invitamos que todo Director General, CEO o incluso responsables del Branding del negocio empiecen a tomar en cuenta es:

Primero, puede dañar su reputación como empleadora. Las experiencias de los colaboradores circulan y son consultadas por candidatos. Si lo que la empresa promete durante la contratación no coincide con lo que ocurre en el día a día, será más difícil atraer y conservar talento.

También afecta la operación. Cuando las personas trabajan con temor a represalias, es menos probable que comuniquen errores, riesgos o problemas a tiempo. Cuando hay sobrecarga, incivilidad o microgestión, el equipo pierde energía que podría dedicar a atender clientes, mejorar procesos o cumplir objetivos.

El impacto llega a las finanzas a través de vacantes, reemplazos, capacitación, ausentismo, errores y pérdida de productividad. En una empresa pequeña o mediana, la salida de una persona clave puede interrumpir el servicio o dejar tareas críticas sin cubrir. En una organización grande, las consecuencias pueden aparecer como retrasos, desgaste del equipo y menor capacidad para ejecutar proyectos.

A veces esos costos no se registran bajo una sola cuenta llamada “mal empleo”. Se reparten entre varias áreas y, por eso, pueden tardar en reconocerse y visualizarse. Pero siguen afectando los resultados.

Algunas señales que conviene tomar en serio

Una empresa no necesita esperar a que varias personas renuncien para preguntarse qué está pasando. Algunas señales merecen atención:

• La rotación se concentra en ciertos equipos o líderes.

• Las vacantes se cubren, pero las nuevas contrataciones salen pronto.

• Se acumula trabajo porque quienes se quedan absorben las funciones de quienes se fueron.

• Las personas dejan de proponer, preguntar o señalar problemas.

• Las renuncias se explican siempre como una decisión personal por un “mejor salario” - o la que más me gusta oir – “buscaba Home Office” , sin revisar las condiciones de trabajo.

• Hay una distancia constante entre lo que se ofrece al contratar y lo que el personal vive realmente.

• Prácticas y situaciones de inequidad interna

• Tolerancia de hostigamiento laboral

Una señal por sí sola no explica todo. Pero cuando varias se repiten, la respuesta no debería limitarse a publicar otra vacante o lanzar una iniciativa de bienestar. Hace falta revisar las causas que están dañando nuestra reputación como marca empleadora.

Qué pueden hacer las empresas

Hay acciones concretas que ayudan a empezar ese diagnóstico:

1. Revisar la rotación con más detalle. No basta con conocer el porcentaje general. Conviene observar en qué áreas ocurre, cuánto tiempo permanecen las personas y si hay patrones vinculados a determinados puestos o jefaturas.

2. Escuchar antes de que alguien renuncie. Conversaciones periódicas de permanencia pueden ayudar a conocer qué hace que una persona quiera quedarse y qué condiciones podrían llevarla a buscar otra opción. Para que funcionen, debe haber escucha y seguimiento, no solo un cuestionario.

3. Hablar con quienes se van y revisar las causas. Una entrevista de salida puede aportar información si se conduce con respeto y sin ponerse a la defensiva. Una renuncia no prueba, por sí sola, que la empresa haya fallado; varias salidas similares sí justifican una revisión.

4. Revisar las condiciones reales del puesto. Es útil contrastar las responsabilidades, la carga de trabajo, las prioridades, la compensación y las oportunidades de desarrollo con lo que se comunicó al contratar.

5. Fortalecer la capacidad de quienes lideran equipos. Los jefes necesitan herramientas para comunicar expectativas, dar retroalimentación, distribuir el trabajo y atender conflictos. Nombrar a alguien líder no garantiza que sepa hacerlo.

Estas medidas no reemplazan un diagnóstico organizacional ni resuelven por sí solos problemas internos complejos. Sirven para mirar la realidad con más claridad y decidir dónde intervenir.

El mal empleo no siempre se reconoce por una gran crisis. A veces aparece en la acumulación de jornadas que no terminan nunca o simplemente eso parecen, conversaciones que no se tienen, esfuerzos que nadie reconoce y personas que siguen en la empresa mientras dejan de involucrarse y no están comprometidos, nos quedamos con los malos y los buenos se van, la gente es renuente a dar un extra, hay hostigamiento, gritos, amenazas, rumores, etc. Todo aquello que “parece normal” por la operación, naturaleza o incluso por la cultura de nuestro negocio.

La pregunta para la dirección general no es solo cuántas personas renunciaron este año. También es qué están viviendo quienes permanecen y qué condiciones está generando la organización para que quieran seguir aportando.

Cuidar la calidad del empleo no es un beneficio accesorio, ni para tener certificaciones de GPTW o ESR o cualquier otra. Es parte de cómo una empresa sostiene su operación, su reputación, su liderazgo, su gobierno corporativo y sus resultados.

Les deseamos ¡Éxito empresarial!